PŘÍLOHA Č. 1 - KONTRAKTOVÁNÍ V PORADENSTVÍ: ke stažení

KONTRAKTOVÁNÍ V PORADENSTVÍ

Vycházíme především z konceptů transakční analýzy

OBSAH:

PŘÍLOHA Č. 1 - KONTRAKTOVÁNÍ V PORADENSTVÍ 1

1.FUNKCE KONTRAKTU: 3

2.ČTYŘI PŘEDPOKLADY FUNGUJÍCÍHO KOTRAKTU: 3

3.TŘI VRSTVY KONTRAKTU.. 3

3. 1. RÁMEC. 3

3.1.1 Hodnotový a administrativní 3

3.1.2. Kontextový. 4

3. 2. CÍL. 5

3.2.1. Užitečné cíle (podle SMART/SMARTER metody kontraktování) 5

3.2.2. Užitečné cíle s ohledem na míru konkrétnosti cíle a míru klientova pochopení pozadí problému  6

3. 3. PROSTŘEDKY. 7

4.NĚKTERÉ OBTÍŽNÉ SITUACE PŘI KONTRAKTOVÁNÍ 8

5.UŽITEČNÉ KONTRAKTY VE SPECIFICKÝCH SITUACÍCH.. 9

5.1. SITUACE NÁSILÍ: KONTRAKT NA SEBEKONTROLU.. 9

5.2. SITUACE SPOLUPRÁCE S DALŠÍ INSTITUCÍ (OSPOD, SOUD…): 9

5.2.1. Třístranný kontrakt 9

5.2.2. Rizika třístranného kontraktu. 12

5.2.3. Čtyřstranný kontrakt 12

1. FUNKCE KONTRAKTU:

• Sjednává rovnoměrnou odpovědnost – jak u klienta (či klientského systému), tak u poradce

• Nastavuje partnerské zacházení, všichni zúčastnění poradce – klient mají stejnou hodnotu

• Orientuje poradenství na cíl, a tím umožňuje kontrolovat úspěšnost

2. ČTYŘI PŘEDPOKLADY FUNGUJÍCÍHO KOTRAKTU:

• Závazek: Poradce a klient se explicitně zavazují držet se jasně definovaného počínání

• Vyrovnanost angažovanosti: Poradce investuje tolik energie kolik klient

• Oprávnění: sjednáváme pouze takové kontrakty, ke kterým jsou obě dvě strany kompetentní (vzdělání, role v rámci organizace, časová kapacita, jazykové schopnosti, zdravotní stav, intelekt, jednání za sebe, ne za partnera, nebo kolegu….)

• Jednání v rámci pravidel. Když někdo z účastníků nedodržuje domluvená pravidla smlouvy, nebude kontrakt fungovat  

Pokud spolupráce nefunguje, nejdříve prověřujeme, zda jsou splněny výše uvedené předpoklady.

3. TŘI VRSTVY KONTRAKTU

Domlouváme nejdříve rámec, pak cíl, pak prostředky k jeho dosažení

3. 1. RÁMEC

3.1.1 Hodnotový a administrativní

Sjednává místo, čas, cenu (bezplatnost) konzultace, mlčenlivost, zacházení s informacemi, etická pravidla, možnost stížností atp. Domlouváme na první konzultaci ve fázi navazování kontaktu.

Je důležité rozlišovat co je:

• pravidlo – pravidla nemohou být předmětem diskuze a dohody – pokud s nimi klient nesouhlasí, poradce s ním kontakt neuzavírá – např. pokud se klient třikrát nedostaví na konzultaci, už ho neobjednáme; stornopoplatky apod.

• dohoda – jedná se o věci, o kterých se poradce a klient domlouvají

3.1.2. Kontextový

Při exploraci situace a očekávání je užitečné zvážit, co bude vzhledem ke kontextu situace užitečné nakontraktovat.

Situaci a výsledek poradenství ovlivňují:

• Systémové aspekty: Jaké jsou systémové vlivy na poradenský proces, např. co je dané poradcovou pracovní rolí, jaké jsou jeho kompetence, kým byl klient doporučen a jaké z toho plynou očekávání, co očekává OSPOD, je ve hře soudní řízení mezi rodiči…

• Nevyjádřená vědomá očekávání: Očekávání bývají též nevyjádřená. Poradci i klienti mají obvykle více cílů a očekávání, než sdělují. Někdy může u někoho či všech převládnout účel, který se nevztahuje k dohodnutému kontraktu (např. poradce chce uspět v očích kolegy, který klienta doporučil; klientovi jde především o zprávu pro soud; žena touží dokázat muži, že jeho snaha je marná, partneři chtějí změnit druhého partnera, jeden z partnerů chce alibi pro rozvod…). Doporučujeme jevy pojmenovávat, probrat, společně zvážit, co a do jaké míry může být naplněno.

• Nevědomá očekávání – např.: „Vyhovět poradci, jako vyhovuji všem“, „poradce určitě pozná, co potřebuji!“, v páru: jeden partner „Nic neměnit, dělat si co chci“, druhý partner: „dokázat že nejsem důležitá“. Je důležité implicitní očekávání zvědomit. Je to někdy hlavní kontraktová práce.

Při domlouvání kontraktu doporučujeme dbát na jazyk, který používá poradce, a všímat si jazyka, který používá klient.

• Jazyk klienta nás upozorňuje na nevyjádřená vědomá i nevědomá očekávání klienta i poradce

• Jazyk nám ukazuje, zda klient opravdu přistupuje na dohodu, nebo s dohodou jen na venek souhlasí a nepřijímá za souhlas odpovědnost. Potom není kontrakt uzavřen s explicitním závazkem a nefunguje. Můžeme po čase narazit (například klient bude překvapen, že po něm budu chtít stornopoplatek, pokud se neomluví nejpozději den před konzultací, bude to považovat za zradu a ukončí spolupráci)

• Klient může nabízet poradci větší odpovědnost: např. řekne na poradcův návrh „Hm“, „Jak myslíte“, „Dám na vás“, „Máte pravdu, to je dobrý nápad“ … a neřekne ani jasné „ano“ ani jasné „ne“. Kontrakt není explicitně uzavřen, klient nepřijal odpovědnost za tento kontrakt. Nebude to fungovat

• Poradce se může nabízet k větší odpopovědnosti: např. poradce se při zjišťování očekávání a domlouvání cíle a prostředků nechtěně může nabídnout k větší odpovědnosti za kontrakt: „Co pro vás mohu udělat?“, nebo nabízet závislost svého cíle na klientově cíli: „Co by mohl být náš společný úspěch?“. Doporučujeme se ptát: „Jaké máte očekávání?“, „Co byste považoval za úspěch poradenství?“, „V čem bude rozdíl, až naše spolupráce skončí, oproti dnešku?“.

3. 2. CÍL

Cíl usnadňuje zaměření další spolupráce, omezuje bloudění a odbíhání. Umožňuje prověřovat, zda to, co děláme, je užitečné pro naplnění cíle. Na cíl se obvykle zaměřujeme po fázi explorace klientovi situace a jeho očekávání.

Pokud klient, nebo klientský systém, nemá jasný cíl, nebo nerozumí pozadí své situace nebo problému, můžeme se domluvit na cíli až po dokončení exploračního kontraktu, kdy se vyjasní podstata problému, nebo to, co klient či klientský systém chce.

V párovém poradenství je důležité vyjasnit společný cíl. Na čem se oba shodnou nebo je pro oba přijatelné – může to navrhnout i poradce. V rodinném poradenství také domlouváme společný cíl a dílčí cíle jednotlivců. U rodiny máme však větší prostor k motivaci pro užitečné cíle, když není společný cíl. Vztahujeme se k systému a k tomu, co je dobré pro systém a jaké zisky z toho mohu mít jednotlivci. V párovém poradenství je prostor pro motivaci užší, neboť zvyšuje riziko ztráty poradcovy neutrality.

V průběhu poradenského procesu doporučujeme se k domluvenému cíli vracet, ověřovat jeho naplňování (např.: co je hotové, co ne?), v případě potřeby kontrakt změnit, neboť cíle se - zvláště na delším poradenství mohou proměňovat a zpřesňovat.

3.2.1. Užitečné cíle (podle SMART/SMARTER metody kontraktování)[1]

• Specific = konkrétní Cíl je pozitivně formulovaný bez záporů a podmínek. Nefunguje: „Nehádat se“, „Abychom se nerozešli“… Příklady pozitivní formulace: „Naučit se řešit konflikty bez hádek“

• Measurable = měřitelný. Je jasné, jak se projeví dosažení cíle v chování? („Řeknu manželovi, jak se cítím a co potřebuji místo obviňování“). Cíl je přezkoumatelný (i ostatní mohou zjistit změnu v chování)

• Attainable = dosažitelný. Cíl je realistický, naplnitelný jak ze strany poradce (možnosti časové, kompetence, zdraví…), tak ze strany klienta (časové, finanční možnosti, mentální schopnosti, zdraví), přiměřený počet konzultací potřebných k dosažení cíle…). Pro motivaci klienta je užitečné, když cíl je také atraktivní.

• Relevant = odpovídající. Je legální a etický. Je důležité, aby se cíl týkal problému. Když to, co klient nebo klientský systém chce, přehlíží hlavní problém, nemá to smysl. Je důležité, aby na to poradce nepřistoupil - nefungovalo by to. Např. když klient v párovém poradenství chce objevit své pocity a nemá žádnou vztahovou zakázku, partnerka s tím souhlasí

• Time - bound =ohraničený v čase. Kolik konzultací je třeba pro naplnění cíle?

• Evaluate = hodnocený

• Reevaluate = průběžně hodnocený

Pro motivaci klienta je užitečné, když cíl je také atraktivní.

3.2.2. Užitečné cíle s ohledem na míru konkrétnosti cíle a míru klientova pochopení pozadí problému

1. Na cíl orientovaný kontrakt.

SMART cíle někdy není možné na začátku poradenství domluvit.

Kontrakt orientovaný na cíl („tvrdý“ kontrakt) lze uzavřít při splnění dvou předpokladů:

• klient má velmi jasnou představu o cíli - ví, co chce změnit, a jak bude vypadat výsledné chování (např.: „Chci říci manželovi, co mě štve a co potřebuji, bez výčitek.“).
• klient rozumí pozadí svého problému („nechávám si pocity a potřeby obvykle pro sebe, abych nerušila klid, a pak bouchnu, vyčítám manželovi, že nedělá, co potřebuji“).

2. Vyjasňující kontrakt, behaviorální kontrakt

Pokud má klient jasnou představu o cíli a nerozumí pozadí problému (např. klientka říká: „Chci si najít partnera“, ale nemá tušení, jak to má s muži a čím si komplikuje vztahy), není za těchto podmínek reálné cíle dosáhnout fokusovaným kontraktem. Je užitečné nejdříve uzavřít vyjasňující kontrakt – jaké bude mít dosažení cíle výhody a nevýhody. Vyjasňující kontrakt otevírá cestu k exploračnímu kontraktu a následně formulaci užitečného poradenského cíle.

Je také možné pracovat pouze na úrovni změny chování a neřešit porozumění a změnu hlubšího problému (techniky KBT, kontrakt na sebekontrolu viz 5.1)

3. Explorační kontrakt

Pokud klient nerozumí, „co se mu to děje a proč“, a nemá příliš jasnou představu o cíli (např. „Chci být sebevědomější, „Chceme být v páru spokojenější, překonat krizi)“), je užitečné nejdříve uzavřít „měkký“ - explorační kontrakt na porozumění situaci („Porozumět, jak jste se do problémové situace dostali“). Domluvit se, čemu chce klient rozumět:

• Co v klientovi děje uvnitř (intrapsychicky)?
• Co se to děje ve vztahu (interpersonálně)?
• Co klient chce v životě nebo od poradenství?

Když klient rozumí problému, rozhoduje se, zda chce změnu. Může dál uzavřít kontrakt orientovaný na cíl.

Je také možné jít cestou malých kroků: „Co by byl ten nejmenší krok k sebevědomí?“.

4. Rozvojový kontrakt

Např. skupinová práce, kurzy. Klient chce rozvíjet pochopení sebe a druhých. Nemusí mít přesný cíl, ale chce se rozvíjet a něco už o pozadí svých problémů ví (minimálně to, že na ně má vliv).

3. 3. PROSTŘEDKY

Je důležité dbát na vyváženost odpovědnosti a angažovanosti klienta a poradce. Je důležité vyjasnit, co je poradcův díl odpovědnosti: „Co očekáváte, že pro naplnění cíle udělám já? Jakou podporu potřebujete pro naplnění cíle ode mě?“ Vyjasnit, co je díl odpovědnosti klienta: „Co uděláte pro dosažení svého cíle vy?“ Poradce může navrhovat kroky, které považuje za užitečné ze strany klienta nebo klientského systému a formy práce.

Pokud klienti odmítají dělat něco, co je z poradcova pohledu nezbytné k dosažení cíle, je důležité jim to říci. (např.: Máte párovou zakázku a odmítáte se bavit o tom, co se ve vás děje a co v druhém vyvoláváte. To z mojí zkušenosti nefunguje, protože…“, případně navrhnout možnosti: „Máte možnost se o tom, co v sobě vzájemně vyvoláváte, začít bavit tady a teď se mnou, nebo máte možnost to řešit každý sám v rámci individuálního poradenství“).

Time - bound = kontrakt na délku spolupráce (viz SMART metoda kontraktování) – kolik konzultací je potřeba pro naplnění cíle? Kolik na exploraci? Na exploraci doporučujeme 1-5 konzultací. Kontrakt orientovaný na cíl nemusí být vždy jasně časově ohraničen s tím, že se jednou za čas podíváme, kde je klient v jeho naplnění a co je potřeba dál.

• Cíl vytváří rámec, k němuž vztahujeme kontrakty na konzultaci = dohoda o kroku, který přibližuje k dohodnutým cílům. (např. „Na dnešní konzultaci vyjádřit emoce“).
•  V rámci konzultace můžeme uzavírat minikontrakty na kroky směřující k cíli: např: experimenty, vyzkoušení si nového chování, zažití pocitů,…
• Procesní minikontrakty – usnadňují poradenský proces pro cestu k cíli. Např.:

o   Minikontrakt na zastavování. V situaci kdy se opakovaně stává, že klient mluví a mluví a k ničemu to nevede, nebo když se pár na konzultaci rychle pouští do destruktivní hádky, je užitečné se s klienty domluvit, zda souhlasí, aby je poradce v takových situací zastavil a zda to budou respektovat.

o   Minikontrakt na konfrontaci – v situaci, kdy chci klienta konfrontovat, je užitečné s ním o konfrontaci nejdříve uzavřít dohodu. („Chcete slyšet co si o dané věci myslím já?“, „Mohu vás konfrontovat?“). Konfrontaci je nezbytné sdělovat uctivě, z pozice „Já jsem OK, Ty jsi OK“, aby se klient necítil devalvován, nachytán. Např.: „To, co teď děláte, pomáhá vám dosáhnout cíle?“, „Pokud ano, jak“?, pokud ne, co by mohlo být užitečnější“? „Před pěti minutami jste říkala, že se vám nepodařil žádný úspěch, a teď od vás slyším, že se vám podařilo to a to. Jak to jde k sobě?“ „ Říkáte, že ženy které se chtějí věnovat dětem, nemohou chodit do práce. Já mám zkušenost, že chodím do práce a vychovám děti“.

Evaluate – závěrečné hodnocení (viz SMART metoda kontraktování) – hodnotíme dosažení cíle a užitečné kroky.

Reevaluate – průběžně hodnotíme úspěšnost (viz SMART metoda kontraktování) – jak se daří naplňovat cíl a jaké jsou potřeba další kroky. Kontrakty nejsou statické, mohou se v průběhu poradenství měnit, či upřesňovat.

4. NĚKTERÉ OBTÍŽNÉ SITUACE PŘI KONTRAKTOVÁNÍ

Když se začneme při domlouvání kontraktu míjet:

• Můžeme se vracet k vyjasnění očekávání a cíle: „Jak by vypadal úspěch poradenství“?, „K čemu by vám poradenství mělo být užitečné?“

• Můžeme občas shrnout a zopakovat, kam jsme došli, co je jasné, co zůstává otevřené. „Přivedla vás starost o vaše děti při hádkách se ženou. Shodli jsme se na tom, že partnerské hádky před dětmi jsou pro ně nebezpečné. Otevřené pro mě zůstává, zda to chcete změnit? A zda v tom chcete ode mě podporu?“
• Můžeme pozvat klienta ke hře, metafoře… (udělá proces i cíl atraktivní pro vnitřní dítě klientů a přinese kreativní nápady)

• „Jak byste ten problém řešili jako dvouleté děti?“

• Využití neverbální techniky např.: socha (nebo obraz) vztahu teď a po vyřešení situace, verze partnera a partnerky, shody a rozdíly

• Systemická zázračná otázka: Jak by to vypadalo, kdyby se stal přes noc zázrak, a vy jste se zítra ráno probudili a problém by byl vyřešen?

• V dalším kroku převést dětskou metaforu do reality a aktivovat myšlení: „Jak by tento nápad mohl vypadat v současné realitě?“

• Když se při tvorbě kontraktu dotkneme hlubokého tématu s citlivými emocemi, je důležité ověřit, zda toto téma je pro klienta důležité, a nechat klienta vypovídat. Nechat kontrakt protentokrát otevřený.

Když klient neví, co chce, a nejde udělat kontrakt. Je třeba rozlišovat příčiny!

• Je potřeba více informací o klientovi a jeho situaci?
• Poradce je příliš rychlý?
• Chce poradce víc než klient?
• Má poradce nějaký problém, komplikující vztah s klientem?
• Je to signál klientovy pasivity, nechce si vzít zodpovědnost za řešení svých vlastních problémů?
• Může být signálem hlubšího problému? Poradce může dát zpětnou vazbu: “Nerozumím, mám zkušenost, že v takovýchto případech může být přítomen ještě nějaký jiný problém“. Je možné nabídnout explorační kontrakt.

Když opakovaně nejde s klientem udělat kontrakt

1. Upozornit klienta s tím, že se nedaří udělat žádnou dohodu

2. Ověřit, zda se mu ne uzavírání dohod děje i jinde v životě

3. Ověřit, zda to on sám považuje za problém

4. Prozkoumat výhody a nevýhody. „Chcete se mnou prozkoumat, jaké (neuzavírání dohod) má výhody a nevýhody?“ Pokud klient souhlasí, po prozkoumání mu na závěr konzultace mu říci: „Dnes jste se mnou udělal první kontrakt“. „Dál budeme pracovat (zatím) bez stanovení cíle, příště přinesete, o čem chce povídat. Jste pro?“. Pokud ano, „Teď jsme uzavřeli druhý kontrakt.“

5.  Pokud klient nechce ani takto spolupracovat, doporučujeme ho s touto skutečností konfrontovat: „Opakovaně se nám nedaří uzavřít žádnou dohodu, chcete něco ve svém životě změnit?“Opět je nezbytné konfrontovat bez devalvace, z pozice „Já jsem OK, Ty jsi OK“.

Když opakovaně nejde s párem udělat kontrakt

Pokud jsou partneři hodně zranění a nerozumí jeden druhému, začít překladem (poradce překládá to,co partneři říkají do pocitů a potřeb).

Pokud poradce má zkušenost, že spolupráce s párem nefunguje, domluvit kontrakt na proces tady a teď (že je poradce bude přerušovat, zastavovat, vracet k aktuálnímu procesu, pocitům, potřebám).

5. UŽITEČNÉ KONTRAKTY VE SPECIFICKÝCH SITUACÍCH

5.1. SITUACE NÁSILÍ: KONTRAKT NA SEBEKONTROLU

Je indikován, pokud se klient nedokáže bezpečně chovat k sobě nebo k druhému. Nejde-li zatím řešit hlubší problém, řešíme bezpečí na úrovni kontroly chování. Slouží k tomu, aby klient dostal pod kontrolu svoje destruktivní chování:

1)      zastavit nebezpečné chování (destruktivní hádku, fyzické násilí, sebepoškozování, žárlivou scénu...)

2)      Naučit se, jak zacházet se situací (uvědomit si, co u klienta spouští agresivní chování) a co s tím pak následně dělat.

5.2. SITUACE SPOLUPRÁCE S DALŠÍ INSTITUCÍ (OSPOD, SOUD…):

5.2.1. Třístranný kontrakt

Třístranný kontrakt je kontrakt, kdy jedna strana je v právně mocenské pozici (např. soud, OSPOD - pokud nařídí poradenství), nebo je v mocenské pozici, ale nemá moc (např. škola, OSPOD – pokud doporučuje poradenství a chce výstupy).

O třístranný kontrakt se nejedná v situaci, kdy není zainteresovaná mocenská instituce. Tedy např. kontrakt s rodinou, kde poradce má kontrakt s rodinou a dílčí kontrakty s dětmi a s rodiči. Třístranný kontrakt není uzavřen, pokud instituce (např. OSPOD) doporučila poradenství, a neuzavřela kontrakt s poradcem. Je důležité to na začátku spolupráce vyjasnit.

Pokud pracujeme ve dvoustranném kontraktu: poradce – klient (klientský systém), je důležité vyjasnit s klientem, zda máme, či nemáme od instituce informace o klientovi, a že od poradce i instituci nepůjdou žádné informace. Je důležité to vyjasnit i s institucí: kdy pouze doporučují a nemají očekávání, a kdy se jedná o třístranný kontrakt.

 V třístranném kontraktu je potřeba vyjasnit očekávání všech stran a uzavřít jasné kontrakty s institucí a klientským systémem. Je důležité mít pojmenovaný společný cíl. Je důležité mít jasný administrativní rámec kontraktu.

Kontrakt OSPOD - poradce:

• OSPOD sděluje svá očekávání od poradenství.

• Poradce na základě svých kompetencí uzavírá rámcový kontrakt (která očekávání poradenství nenaplní, která mohou být naplněna, domluví se na společném cíli – např. „Obnovení kontaktu dítěte s rodičem“, „Dohoda rodičů o péči o dítě“).

• Poradce uzavírá s OSPOD jasný administrativní rámec kontraktu (stejný jako s klienty) – kdy podá poradce instituci písemnou zprávu o poradenství (poradce neposkytuje informace OSPOD ani soudu z vlastní iniciativy, vyjma případů ohlašovací povinnosti, které se vztahují k zákonem vymezeným trestným činům), co bude obsahem zprávy. Zpráva obvykle obsahuje:

o   informace o spolupráci klientů s poradcem (zda navázali s poradcem kontakt, počet konzultací, rušení konzultací, předčasné ukončení spolupráce…).

o   Výsledky týkající se cíle: co se podařilo, co ne, doporučení do budoucna.

·      V průběhu spolupráce OSPOD a poradce se někdy dojednává kontrakt na případovou konferenci – kde poradce s OSPOD hledá strategie efektivnější podpory a kontroly ve jménu společného cíle.

Kontrakt OSPOD – klient:

• Je dobré, když o něm poradce ví. Minimalizuje to riziko skrytých očekávání a přehazování odpovědnosti mezi účastníky třístranného kontaktu.

• OSPOD podporuje proces poradenství tím, že vysvětlí klientům, v čem by jim mohlo být poradenství užitečné, jasně sdělí klientům svá očekávání a informuje je o administrativním kontraktu mezi ním a poradcem (je jasno v toku informací, které budou sděleny a které ne) a o krocích, které budou následovat, pokud se cíl nepodaří dosáhnout ani s podporou poradenství.

Kontrakt poradce - klient:

S ohledem na věk dítěte a stav komunikace rodičů doporučujeme zvážit, zda na první sezení přizvat pouze rodiče (spolu nebo každý rodič zvlášť), nebo společně rodiče s dítětem, nebo rozdělit první konzultaci na část s dítětem a bez něj.

1. Doporučujeme začít kontraktem na strukturu sezení. Jasná struktura snižuje úzkost a míru fantasií klienta:

• Představení poradce, klienta, formality, informace o poradenství, mlčenlivosti, toku informaci mezi OSPOD a poradcem
• Informace o situaci rodiny: komu je dítě svěřeno do péče, jestli běží opatrovnické řízení (či jiný soudní proces mezi rodiči), jak funguje styk dítěte s rodičem, který je nemá v péči, jak funguje rodičovská komunikace, co se daří, co je problém
• Očekávání od poradenství klientů a co ví o očekáváních OSPOD
• Domluva společného kontraktu vázaného na podporu rodičovské spolupráce a zájmy dítěte (cíl a co pro jeho dosažení udělá poradce, každý s rodičů a rodiče společně).

2. Administrativní rámec kontraktu

• Informace o mlčenlivosti, zproštění mlčenlivosti[2], toku informaci mezi OSPOD a poradcem, co bude obsahem zprávy
• Klienti mají právo si zprávu přečíst, nemají však právo ji měnit či podmiňovat svůj souhlas s prolomením mlčenlivost svým souhlasem se zněním zprávy.
• Pokud rodiče, nebo jeden z rodičů nesouhlasí se zproštěním mlčenlivosti, bude zpráva obsahovat pouze pouze informace o tom, kolik proběhlo konzultací, kolik bylo zrušeno a kým, zda rodina dochází, nebo zda spolupráce skončila a z jakých důvodů.

3. Kontrakt na cíl

• Doporučujeme vyjasnit očekávání klienta, ptát se na kontrakt s OSPOD, jak mu rozumí.
• Vyjasnit skrytá očekávání.
• Motivovat rodiče pro zájem dítěte s ohledem na kontext situace.
• Vyjasnit, že se nebudeme zabývat jejich partnerstvím a důvody rozchodu, ale podporou rodičovského fungování v přítomnosti a budoucnosti, s ohledem na potřeby dítěte.

4. Kontrakt na prostředky

• Párové = rodičovské konzultace - rodiče bez dítěte (pokud je potřeba vyjasnit a uzavřít dohodu rodičů)
• Rodinné konzultace, pokud rodiče jsou schopni odložit svůj konflikt a chtějí spolupracovat při řešení problému dítěte.
• Konzultace matky s dítětem a otce s dítětem zvlášť. Doporučujeme v situaci, kdy jde o problém týkající se jen jednoho rodiče s dítětem, nebo v situaci, kdy rodiče nedokážou odložit svůj konflikt a zaměřit se na potřeby dítěte), dále v situaci podporovaného setkávání (kdy je problém v kontaktu dítěte s jedním s rodičů).
• Společné setkání rodiny, OSPOD, poradce – k vyjasnění očekávání a domluvy společného postupu.
• Individuální konzultace s dítětem, či jedním s rodičů. Individuální konzultace s rodiči doporučujeme dělat v rovnováze. (stejný počet s matkou i s otcem kvůli ochraně poradce i klientů před straněním).

Formy konzultací je možné kombinovat s ohledem na kontext a vývoj situace. Někdy je také možné přizvat další důležité lidi (prarodiče, příbuzné, nové partnery….).

Doporučujeme domluvit se na ohraničeném počtu sezení.

Je důležité domluvit, jaký bude postup při rušení konzultací[3] a domlouvání náhradního termínu. (např. rodič, který nemůže přijít, nebo omlouvá dítě, dá vědět nejen poradci, ale i druhému rodiči, předdomluví tři možnosti náhradního termínu s poradcem, pak se domluví na termínu s druhým rodičem a potvrdí termín poradci nejpozději do ……(je dobré se domluvit na konkrétním termínu a čase).

U podporovaných setkávání doporučujeme jasně nakontraktovat odpovědnosti rodičů, kdo, kdy a kam dítě přivede a odvede. Doporučujeme, aby rodič, se kterým dítě žije, dítě přivedl, dítě chvíli konzultovalo samo s poradcem – o aktuálním životě, či potřebných tématech, zatímco rodič odejde s poradny a nepotká se s druhým rodičem, který přijde později a přidá se k dítěti a poradci.

5.2.2. Rizika třístranného kontraktu

• Třístranný kontrakt nikdy není vyvážený (rovnostranný trojúhelník) na psychologické a emoční úrovni. Klient a poradce jsou si na emoční úrovni blíže než poradce a instituce. Pokud si toho poradce není vědom, může se dostávat do psychologických her.

• Je důležité si uvědomovat, jaká je poradcova psychologická vzdálenost od instituce a od klientského systému a uvědomovat si rizika, která z toho vyplývají):

  • Kdy poradce více rozumí instituci než klientovi,

  • Kdy je poradce blíže klientovi než instituci,

  • Kdy je klient blíže instituci, než poradci.

5.2.3. Čtyřstranný kontrakt

V rodinném poradenství se nejčastěji využívá v situacích spolupráce se soudem a OSPOD současně.

.

Modré čáry ukazuji jednotlivé kontrakty. Šipky směrem k rodině ukazují na kontrakt o kontrole. „Pacičky“ směrem k rodině ukazují na kontrakt o podpoře.

Jednotlivé kontrakty by měly být v souladu (společný cíl – například kontakt dítěte s oběma rodiči). Kontrakt soudu s rodinou (rozsudek) musí odpovídat kontraktu soudu s poradcem, aby byl kontrakt pro poradce administrativně, cíly a prostředky reálný.

• Práce s rodinami s vysokou míru konfliktu představuje vysokou míru zátěže i pro poradce!!!

• Doporučujeme pracovat ve dvojici poradců.

• Doporučujeme nepodceňovat péči o dušení hygienu poradce.

• Při práci v rámci třístranných a čtyřstranných kontraktů se poradce vystavuje riziku útoku klienta prostřednictvím žaloby či stížností - doporučujeme poradcům a poradnám mít dobrou právní ochranu.